Sicurezza, convenienza ed esperienza guidano le decisioni: cresce il ruolo delle agenzie e si consolida un modello di prenotazione ibrido tra digitale e consulenza

La sicurezza torna al centro delle scelte di viaggio degli italiani, affiancandosi a esperienza e convenienza come criteri principali nella pianificazione delle vacanze. È quanto emerge da una recente analisi condotta da YouGov per Airalo, che fotografa un mercato in evoluzione, influenzato dal contesto internazionale ma ancora dinamico.

Più attenzione, ma la voglia di viaggiare resta

Le tensioni geopolitiche degli ultimi mesi hanno modificato la percezione dei viaggiatori: il 64% degli italiani dichiara di sentirsi meno sicuro rispetto a un anno fa quando si sposta all’estero.

Nonostante questo, la propensione a viaggiare oltre confine non si ferma. Gli italiani continuano a programmare vacanze fuori dal Paese, ma con una condizione chiara: privilegiare destinazioni considerate stabili e sicure, sia dal punto di vista sociale sia economico.

Per gli analisti, si tratta di un cambiamento rilevante nei comportamenti, anche se restano fondamentali i fattori legati alla qualità dell’esperienza e al rapporto qualità-prezzo.

Digitale dominante, ma l’agenzia resta centrale

Il processo decisionale è ormai fortemente orientato al digitale:

• il 73% degli italiani cerca informazioni online 
• i più giovani (18-35 anni) sono influenzati in modo significativo da social e creator 

Tuttavia, le fasce più adulte mantengono un approccio più articolato, combinando ricerca online e canali tradizionali.

Il dato più significativo riguarda proprio il ruolo delle agenzie di viaggio: circa 11 milioni di italiani continuano a utilizzarle, soprattutto per:

• consulenza professionale;
• sicurezza nelle prenotazioni;
• gestione di viaggi complessi o di lunga durata.

Ne emerge un modello sempre più definito: una pianificazione ibrida, dove il digitale informa e l’intermediazione professionale finalizza.

Il viaggio diventa esperienza da vivere e raccontare

Tra i più giovani, il viaggio assume anche un forte valore narrativo. Le nuove generazioni cercano itinerari originali e personalizzati, spesso progettati per essere condivisi in tempo reale sui social.

Non si tratta però di improvvisazione: anche i viaggi più dinamici vengono spesso costruiti con il supporto di professionisti, per garantire organizzazione e tutela.

Sempre connessi, anche in viaggio

Un altro elemento chiave riguarda la connettività. Gli italiani si confermano sempre più “globali” e connessi, anche durante le vacanze.

Questo aspetto diventa strategico per tutta la filiera turistica: garantire una connessione costante significa offrire un ulteriore livello di sicurezza percepita e controllo dell’esperienza.

Generazioni a confronto

Le differenze tra target sono evidenti:

• Gen Z e Millennial: più aperti ai viaggi internazionali, anche extra-europei, ma con maggiore consapevolezza dei rischi;
• Baby Boomer: più sensibili al tema sicurezza, con una preferenza crescente per il turismo domestico.

In generale, i più giovani non rinunciano a viaggiare, ma integrano la variabile geopolitica nelle loro scelte, adattando mete e modalità.

Un nuovo modello di turismo

Il quadro complessivo evidenzia un’evoluzione chiara: il turista italiano si muove verso un modello più consapevole, tecnologico e personalizzato, dove convivono:

• Esperienza;
• attenzione ai costi;
• sicurezza.

Un equilibrio che, in un contesto internazionale complesso, sta ridefinendo il modo di viaggiare e di scegliere le destinazioni.

Da Lufthansa alle low cost, il caro carburante ridisegna l’offerta: meno frequenze, più extra e interventi istituzionali

La crisi del jet fuel continua a incidere in modo concreto sul trasporto aereo europeo, con effetti visibili su offerta, prezzi e programmazione estiva.

Dopo i primi annunci di metà aprile, aggiornati ai primi giorni di maggio, il quadro appare più articolato: non solo tagli selettivi, ma anche rimodulazioni operative, rincari e nuove politiche commerciali adottate da più vettori.

Il caso Lufthansa e la revisione della rete

Lufthansa Group ha avviato una riduzione progressiva dei voli a corto raggio nella stagione estiva 2026, con interventi distribuiti tra aprile e ottobre. Il piano, legato alla necessità di contenere i costi, si inserisce anche nella riorganizzazione interna delle attività regionali, inclusa la revisione del ruolo di Lufthansa CityLine.

Il ridimensionamento riguarda diversi hub europei (tra cui Francoforte, Monaco, Zurigo, Vienna, Bruxelles e Roma) con l’obiettivo dichiarato di ottimizzare la capacità e preservare i collegamenti a lungo raggio, ritenuti più strategici e redditizi.

Nonostante i tagli, il Gruppo ha confermato di avere una copertura del carburante superiore all’80%, elemento che attenua solo in parte l’impatto dei prezzi spot, ancora elevati.

Una crisi che coinvolge tutto il settore

La situazione non riguarda un singolo operatore. Anche altri vettori stanno intervenendo sulle proprie reti:

• KLM ha ridotto alcune frequenze da Amsterdam, in particolare sulle rotte europee più trafficate;
• Scandinavian Airlines ha operato cancellazioni mirate già nel mese di aprile;
• compagnie extraeuropee come Qantas, Cathay Pacific e Air New Zealand hanno introdotto o rafforzato i fuel surcharge.

Parallelamente, i grandi Gruppi cercano di evitare tagli drastici puntando su aggiustamenti più flessibili, come la riduzione delle frequenze nelle fasce meno richieste o l’utilizzo di aeromobili più efficienti.

Prezzi del carburante e impatto sui conti

Il nodo resta il costo del carburante. Secondo International Air Transport Association, il jet fuel incide oggi tra il 30% e il 40% dei costi operativi, con picchi più alti per le low cost.

Rispetto ai livelli precedenti alla crisi, i prezzi sono aumentati in modo significativo, costringendo le compagnie a intervenire su più leve contemporaneamente: biglietti, capacità e servizi accessori.

Tariffe e servizi: il peso sui passeggeri

Per chi viaggia, gli effetti sono già tangibili:

• tariffe medie in crescita, con incrementi stimati fino al 20% rispetto ai livelli pre-crisi;
• meno frequenze su alcune rotte europee;
• maggiore incidenza dei servizi ancillari, sempre più centrali nei ricavi.

Le compagnie, infatti, stanno cercando di bilanciare i conti senza ridurre eccessivamente l’offerta complessiva, spostando parte del peso sui servizi extra.

Le mosse istituzionali aggiornate a maggio

Sul fronte politico, l’attenzione è alta. A inizio maggio i ministri europei dei Trasporti hanno intensificato il confronto su possibili misure di emergenza per garantire la disponibilità di carburante nei mesi estivi.

Tra le ipotesi in discussione:

• coordinamento delle scorte strategiche;
• maggiore flessibilità logistica nella distribuzione del carburante;
• monitoraggio rafforzato delle forniture.

L’allarme nasce anche dalle indicazioni dell’International Energy Agency, che ha segnalato livelli di scorte particolarmente bassi in alcune aree del continente.

Uno scenario ancora incerto

A oggi, le compagnie non parlano apertamente di crisi, ma il quadro resta delicato. L’estate 2026 si avvicina con un equilibrio fragile tra domanda elevata e costi in crescita.

Il risultato è un mercato in trasformazione, dove la parola d’ordine è adattamento: meno voli dove necessario, prezzi più dinamici e un ruolo sempre più centrale degli extra. Per i passeggeri, significa prepararsi a un’estate con meno certezze e costi più variabili.

Dal bagaglio al posto a sedere, cresce il peso degli extra: l’aumento del jet fuel spinge i vettori a rivedere tutte le voci di ricavo

Volare costa di più, ma non solo per il prezzo del biglietto. Negli ultimi mesi le compagnie aeree stanno ritoccando in modo sistematico i servizi accessori, trasformandoli in una leva fondamentale per compensare l’impennata dei costi operativi, in particolare del jet fuel, schizzato verso l’alto a causa delle tensioni internazionali.

IL CASO EMBLEMATICO: IL POSTO A SEDERE

Sempre più spesso il costo reale del viaggio emerge solo al momento del check-in. Emblematico il caso di un volo intercontinentale, dove la scelta di un posto con più spazio per le gambe può arrivare a costare centinaia di euro a tratta, superando talvolta il prezzo stesso del biglietto.

Un segnale chiaro di come le compagnie stiano spostando parte del ricavo sugli “extra”, anche quando non incidono direttamente sui consumi.

L’EFFETTO DEL CARO CARBURANTE

Alla base di questa strategia c’è il forte aumento del prezzo del carburante. Secondo International Air Transport Association, una tonnellata di jet fuel in Europa ha superato i 1.400 dollari, con un incremento superiore al 100% su base annua.

Il carburante rappresenta oggi tra il 35% e il 40% dei costi operativi, arrivando oltre il 50% per le low cost. Un peso enorme, che nel giro di pochi mesi ha cambiato gli equilibri economici del settore.

CONTI SOTTO PRESSIONE

Le compagnie cercano di proteggersi acquistando carburante in anticipo a prezzi più bassi, ma questa strategia non basta. Anche i grandi gruppi devono fare i conti con costi aggiuntivi significativi.

«Se va avanti così per un anno potremmo dover sborsare 600 milioni in più», calcola Michael O’Leary, alla guida di Ryanair.

E la conseguenza è inevitabile: «I ricavi unitari devono aumentare di circa il 15–20%», spiega Scott Kirby, numero uno di United Airlines.

NON SOLO BIGLIETTI: LA CRESCITA DEGLI “ANCILLARI”

Se le tariffe base sono aumentate (oggi in media circa +24% su scala globale) la vera partita si gioca sui cosiddetti servizi ancillari, cioè tutte quelle opzioni un tempo incluse e oggi a pagamento.

Tra queste:

• selezione del posto;
• imbarco prioritario;
• bagaglio a mano e in stiva;
• servizi a bordo.

Questi extra sono acquistati mediamente dal 40% dei passeggeri low cost e da una quota tra il 5% e il 10% sui vettori tradizionali.

RINCARI DIFFUSI SU TUTTE LE VOCI

Le prime analisi sulle rotte europee mostrano aumenti generalizzati:

• imbarco prioritario: circa +17% 
• bagaglio in stiva: tra +21% e +24% 
• selezione del posto: fino a +40% 

Proprio quest’ultima voce è la più discussa, perché non ha alcun impatto diretto sul consumo di carburante, ma rappresenta una delle leve più redditizie.

LE STRATEGIE DEI VETTORI

Le compagnie preferiscono non esporsi pubblicamente su queste politiche. «Non posso parlare di questo tema, siamo anche in un periodo di silenzio obbligato perché tra poco abbiamo i dati finanziari», ha dichiarato Jason McGuinness, direttore commerciale di Ryanair.

Nel frattempo, anche i vettori tradizionali si stanno adeguando: alcune tariffe base non includono più nemmeno il bagaglio a mano, segnando un ulteriore passo verso il modello “unbundled”.

UN MERCATO SEMPRE PIÙ DINAMICO

Tracciare con precisione l’andamento dei prezzi degli extra è complesso: a differenza dei biglietti, questi servizi vengono spesso acquistati in un secondo momento e con tariffe variabili, che cambiano in base a stagionalità, domanda e rotta.

IL PESO CRESCENTE DEGLI EXTRA NEI BILANCI

Per le compagnie, gli ancillari sono ormai una componente essenziale dei ricavi. Secondo le stime di settore, nel 2025 hanno generato 157 miliardi di dollari, pari al 15,7% del fatturato complessivo.

E il messaggio, anche se non ufficiale, è chiaro: «Non siamo in grado di assorbire l’intero aumento del costo del cherosene: se non alziamo il prezzo di tutte le voci, davanti a noi c’è solo il fallimento», ammette dietro le quinte il capo di una delle principali low cost.

UNO SCENARIO DESTINATO A DURARE

Con costi operativi in crescita e margini sotto pressione, il modello appare destinato a consolidarsi. Per i passeggeri significa una cosa sola: il prezzo finale del viaggio sarà sempre più frammentato, e capire quanto si paga davvero richiederà sempre maggiore attenzione.

Al Seatrade Cruise Global di Miami i big dell’industria difendono la solidità del comparto: crescita, valore e resilienza al centro del dibattito

L’industria crocieristica appare oggi più strutturata e resistente rispetto al passato, anche di fronte a tensioni geopolitiche e instabilità economiche. È quanto emerge dal confronto tra i principali leader del comparto riuniti al Seatrade Cruise Global, appuntamento di riferimento mondiale per il settore, svoltosi a Miami, negli Stati Uniti.

Cos’è il Seatrade Cruise Global di Miami

Il Seatrade Cruise Global è la più importante fiera internazionale dedicata all’industria delle crociere: un evento annuale che riunisce compagnie, fornitori, porti, istituzioni e operatori turistici provenienti da tutto il mondo. Oltre all’area espositiva, rappresenta soprattutto un grande forum strategico, dove vengono analizzati trend, criticità e prospettive del comparto, con interventi dei vertici delle principali compagnie.

Un settore più forte rispetto alle crisi del passato

Durante l’apertura, l’amministratore delegato di Carnival Corporation, Josh Weinstein, ha sottolineato come il comparto si presenti oggi in condizioni decisamente migliori rispetto alla crisi petrolifera dell’estate 2008, quando il prezzo del petrolio raggiunse i 147 dollari al barile e le compagnie furono costrette a introdurre supplementi carburante.

Nell’autunno dello stesso anno, la crisi energetica lasciò poi spazio alla crisi finanziaria globale, che provocò un crollo delle tariffe delle crociere. Un contesto molto diverso rispetto a quello attuale, in cui il settore può contare su dimensioni, struttura e solidità finanziaria molto più ampie.

«Il bello del nostro settore è che è un settore molto sano», ha dichiarato. «Abbiamo un bilancio solido».

Crescita e capacità di resistenza

Secondo Weinstein, la crescita degli ultimi 15 anni rappresenta un fattore chiave: l’industria delle crociere è oggi molto più grande rispetto al passato, e proprio questa espansione la rende più capace di assorbire gli shock economici e di adattarsi alla volatilità dei mercati.

Il tema della resilienza economica è stato centrale nel discorso di apertura e nel panel che ha riunito i massimi dirigenti delle quattro maggiori compagnie di crociera insieme ai vertici dell’associazione di categoria Cruise Lines International Association, rappresentata dal presidente e ceo Bud Darr.

Il vantaggio competitivo: il rapporto qualità-prezzo

Un altro punto emerso con forza riguarda il posizionamento competitivo delle crociere rispetto ad altre forme di vacanza. In un contesto di possibile riduzione del reddito disponibile, il prodotto crocieristico viene percepito come particolarmente conveniente.

«Offriamo un rapporto qualità-prezzo incredibilmente vantaggioso rispetto ad altre alternative di vacanza, quindi siamo in una posizione estremamente favorevole, se la situazione globale dovesse peggiorare e se il reddito disponibile dovesse diminuire», ha affermato Weinstein.

Sulla stessa linea anche John Chidsey, amministratore delegato di Norwegian Cruise Line Holdings, che ha evidenziato il valore percepito dai clienti: «Ciò che si ottiene per ogni dollaro speso». E ha aggiunto: «Credo che il nostro settore sia posizionato in modo fenomenale, considerate le sfide che dobbiamo affrontare».

Scenario globale e prospettive

Al confronto hanno preso parte anche figure chiave del settore come Jason Liberty, alla guida di Royal Caribbean Group, e Pierfrancesco Vago, presidente esecutivo della divisione crociere di MSC Group.

Nonostante le tensioni internazionali e le incertezze economiche, il messaggio che arriva da Miami è chiaro: il settore crocieristico continua a considerarsi solido, competitivo e pronto ad affrontare eventuali rallentamenti della domanda globale, facendo leva su scala, diversificazione e valore dell’offerta.

Il conflitto in corso sta bloccando gli hub del Golfo Persico.

Impatto terribile nei primi giorni del conflitto tra Usa/Israele e Iran per i principali vettori dell’area: danni per almeno 1,6 miliardi di dollari (solo per i voli cancellati).

DANNI IN CONTINUO AGGIORNAMENTO 

Il conflitto in Medio Oriente ha portato alla cancellazione dei voli di oltre 7,5 milioni di persone nei primi dieci giorni di chiusura dello spazio aereo e di interruzione delle operazioni delle compagnie aeree. Più della metà di questi passeggeri aveva prenotato con i cinque principali vettori dell’area, con un danno stimato di almeno 1,6 miliardi di dollari solo per i mancati ricavi dei biglietti già emessi. È quanto emerge dalle stime sulla base dei dati di settore. 

Il bilancio non è definitivo. Non solo perché la crisi prosegue, pur con un impatto sulle operazioni in progressiva riduzione, ma anche perché l’impatto economico sui conti dei vettori deve tenere conto delle spese aggiuntive: dall’emissione di nuovi biglietti per i passeggeri coinvolti ai costi per la sistemazione negli hotel, i pasti, i trasferimenti da e per l’aeroporto, oltre ai mancati ricavi del cargo trasportato nelle stive degli aerei. 

L’IMPATTO SULLE OPERAZIONI 

Tra il 28 febbraio – giorno di avvio delle ostilità militari tra Usa e Israele da una parte e Iran dall’altra – e il pomeriggio del 10 marzo, nel Golfo Persico (o Arabico) sono stati cancellati almeno 43.100 voli, tra partenze e arrivi, secondo i dati forniti dalla piattaforma specializzata Cirium. Dall’inizio delle tensioni non è stato effettuato il 55% dei movimenti programmati da tutti i vettori, locali e internazionali. 

Ma quale impatto ha avuto tutto questo sulle principali compagnie del Golfo? Nel periodo analizzato, tra il 28 febbraio e il 9 marzo, Emirates, Qatar Airways, Etihad Airways, Flydubai e Air Arabia hanno complessivamente cancellato almeno 16.500 voli, con disagi immediati per circa 3,7 milioni di passeggeri. Di questi, oltre due milioni avevano prenotato con Emirates e Qatar Airways – quest’ultima con quasi il 94% dei voli cancellati – mentre più di mezzo milione risultava prenotato con Etihad. 

Come mostrano i dati forniti da Flightradar24, la principale piattaforma di monitoraggio dei movimenti aerei, Emirates ed Etihad hanno ripreso alcuni servizi di linea dalle rispettive basi di Dubai e Abu Dhabi dopo una settimana con migliaia di cancellazioni. Doha, hub di Qatar Airways, dopo un blocco totale ha iniziato a consentire gradualmente alcuni movimenti. 

Tre mega-hub sono quindi in stallo, utilizzati da oltre 100 mila passeggeri al giorno per gli spostamenti tra Europa e Asia-Oceania. Per Etihad e Qatar Airways circa l’80% dei viaggiatori è in transito, mentre per Emirates la quota scende al 50-55%.

La crisi ha effetti immediati anche sui mancati ricavi del trasporto passeggeri: secondo le stime si tratta di almeno 640 milioni di dollari per Emirates, 605 milioni per Qatar Airways, 206 milioni per Etihad, e circa 110 milioni complessivi per Flydubai e Air Arabia.

L’IMPATTO NEL MEDIO E LUNGO PERIODO 

Secondo gli analisti si tratta di un impatto finanziariamente gestibile per compagnie che dispongono di una significativa liquidità e hanno alle spalle i fondi sovrani da centinaia di miliardi di dollari. Restano però da capire gli effetti di medio e lungo periodo, soprattutto se il conflitto dovesse proseguire per diverse settimane.